Comment préparer nos gestionnaires à gérer les conflits?
Des attentes élevées, peu de préparation
Pour bien saisir comment faire en sorte que nos gestionnaires soient prêts à gérer les conflits, il importe de prendre un pas de recul, de s’intéresser à leur rôle, à la façon dont il leur est attribué pour comprendre pourquoi ils ne sont pas prêts.
On attend aujourd'hui des gestionnaires qu'ils gèrent les conflits avec maturité, intelligence émotionnelle et tact, mais les forme-t-on réellement à le faire ? Dans la réalité organisationnelle, nombreux sont ceux qui se retrouvent démunis face aux tensions interpersonnelles, oscillant entre l'intervention précoce et l'espoir que « ça se tasse ». Selon une enquête menée par Express et The Harris Poll (1), seulement 26% des gestionnaires ont reçu une formation spécifique pour traiter les conflits au travail, alors que la résolution de conflits est citée comme le plus grand défi par 42% des décideurs.
Cette hésitation révèle un enjeu de fond : comment développer, chez nos gestionnaires, la posture et la confiance nécessaires pour naviguer dans des dynamiques humaines souvent complexes, subtiles et hautement sensibles ?
L'équilibriste sans filet : quand l'inaction devient risquée
« Tant que ça ne dérange pas la performance, suis-je vraiment légitime à intervenir dans la dynamique entre deux adultes ? » Cette pensée traverse fréquemment l'esprit de nombreux gestionnaires. Tel un équilibriste sans filet, ils avancent prudemment sur le fil de la noningérence, redoutant d'envenimer la situation ou de perdre leur crédibilité.
Ce qu'ils ne voient pas toujours, c'est la dimension latente du conflit. Sous une apparente cordialité se logent souvent des malaises, des tensions non exprimées ou des jeux de pouvoir qui affectent graduellement la confiance, la collaboration et la cohésion d'équipe. Même lorsque les résultats sont livrés, le climat de travail se détériore en silence. Ce n'est pas le conflit visible qui nuit le plus, mais bien celui qui reste tapi sous la surface.
L'art de la gestion de conflit réside précisément dans cette finesse : savoir distinguer une discussion constructive d'une tension destructrice, reconnaître les signaux faibles, et intervenir au moment opportun avec la légitimité requise.
Les fondations absentes : un déficit de formation relationnelle
Bon nombre de gestionnaires sont promus en raison de leurs compétences techniques, sans formation adéquate sur la dimension humaine inhérente à leur rôle. On leur confie des responsabilités relationnelles complexes, avec pour seul bagage leur intuition ou leur expérience personnelle.
Cette lacune crée un cercle vicieux. Face à un conflit, les réactions sont souvent improvisées : l'évitement (« ça va se régler tout seul »), une intervention maladroite qui amplifie les tensions, ou une sur-réaction qui transforme un désaccord en crise. Résultat : les gestionnaires doutent d'eux-mêmes, hésitent à intervenir et laissent les tensions s'installer. Difficile de leur reprocher une réaction improvisée : personne ne souhaite intervenir dans une situation sans avoir l’expertise pour le faire.
La confiance comme socle d'intervention efficace
La gestion de conflit ne repose pas uniquement sur des techniques. Elle exige avant tout de la confiance : en soi, dans les autres, et dans le processus d'intervention. Pour être efficace, un gestionnaire doit s'appuyer sur les moteurs universels de la confiance qui légitiment son action. C’est ce que propose une étude publiée par Harvard Business Review, dont la confiance repose sur trois piliers.
Les principaux piliers de la confiance
L'authenticité et l'honnêteté permettent de créer un climat où chacun peut révéler ses préoccupations réelles : « Je peux voir qui tu es vraiment ». Le gestionnaire doit comprendre les motivations profondes des parties en conflit, au-delà des positions affichées, tout en restant aligné avec ses propres valeurs et en communiquant avec transparence.
La dimension logique, compétente et cohérente s'exprime par la conviction : « Je sais que tu peux gérer ça ». Les employés font confiance à un gestionnaire dont les décisions sont structurées, les interventions cohérentes et les promesses tenues. Cette crédibilité technique rassure sur sa capacité à les guider vers une solution durable.
L'empathie et le souci sincère d'autrui se manifestent quand chaque partie sent : « Je crois que tu te soucies vraiment de moi ». Le gestionnaire efficace démontre qu'il comprend les impacts du conflit sur chacun et qu'il se préoccupe authentiquement de leur bien-être professionnel et personnel.
La communication ouverte relie ces éléments en créant un espace psychologiquement sécuritaire où les tensions peuvent être nommées et traitées sans crainte de jugement ou de représailles.
Vers une approche relationnelle structurée
Pour sortir du réflexe d'évitement ou de contrôle, il faut repenser la formation des gestionnaires. Bien que des modèles structurés offrent un cadre de base utile, ils ne suffisent pas lorsqu'on entre dans des zones grises où s'entremêlent malaises, émotions et enjeux de pouvoir.
Des approches plus relationnelles, inspirées de la résolution des différends et du dialogue assisté, offrent des outils concrets pour décoder les dynamiques invisibles, aborder les perceptions divergentes sans polariser, restaurer la qualité des liens professionnels, et maintenir un climat de travail sain.
Ces formations doivent développer la capacité des gestionnaires à l'écoute active, à la lecture des dynamiques relationnelles, à la gestion de leurs propres émotions face au conflit, et surtout, à reconnaître les signaux précurseurs avant que la situation ne s'envenime. Et, surtout, dans une approche pédagogique qui allie théorie, introspection et pratique.
Un investissement qui transforme la culture organisationnelle
Un gestionnaire confiant dans sa capacité à intervenir n'attend pas que la performance soit affectée pour agir. Il reconnaît les signaux faibles, intervient de façon préventive et agit avec discernement. Il comprend que sa crédibilité ne se joue pas seulement dans les dossiers techniques, mais aussi dans sa capacité à maintenir un climat de travail sain.
Les organisations qui investissent dans ce type d'accompagnement transforment leur culture. Elles créent des milieux où les tensions ne sont pas vues comme des échecs à éviter, mais comme des occasions de maturité individuelle et collective. Elles transforment leurs gestionnaires d'équilibristes anxieux en leaders relationnels confiants, capables de naviguer avec assurance dans la complexité humaine de leur rôle.
Former des leaders relationnels, pas seulement opérationnels
La gestion de conflit n'est pas un talent inné : c'est une compétence qui se développe, se structure et se transmet. Offrir à nos gestionnaires des formations alignées sur la réalité humaine de leur rôle, c'est leur permettre d'intervenir avec justesse, courage et sensibilité.
C'est aussi leur redonner le sentiment de légitimité dans une zone encore trop taboue de la gestion. Et c'est, collectivement, un pas de plus vers des organisations où performance et relations humaines avancent ensemble. Car agir face à un conflit, c’est aussi une façon de conserver la confiance des membres de l’équipe qui s’attendent à une réponse organisationnelle face à la situation.
Car au final, la vraie mesure du leadership ne réside pas dans l'évitement des conflits, mais dans la capacité à les transformer en opportunités de croissance collective.
Quelques statistiques addtionnelles si vous n’êtes pas encore convaincu.e
50% des employés disent avoir déjà quitté un emploi pour fuir leur manager direct. Source : Gallup – State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders (2015)
Environ 60% des managers n’ont jamais reçu de formation en gestion. Source : Liz Ryan, Forbes – “Why So Many Managers Are Bad At Their Jobs” (2015)
26% des superviseurs canadiens ont reçu une formation formelle en gestion de conflits. Source : Express Employment Professionals & The Harris Poll – The Canadian Supervisor Crisis (2019)
42% des décideurs canadiens considèrent la résolution de conflits comme leur plus grand défi managérial. Source : Express Employment Professionals & The Harris Poll – The Canadian Supervisor Crisis (2019)
85% des employés déclarent connaître des conflits au travail.
Managers et employés passent en moyenne 2,1 heures par semaine à gérer des conflits (environ 1 jour par mois, ce qui correspond à 385 millions de jours-hommes perdus par an aux États-Unis).
25% des employés affirment que l’évitement d’un conflit a déjà mené à une maladie ou un arrêt de travail. Source : CPP Inc. – Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It (2008)
Notes de référence
Express Employment Professionals. (2025, juillet). The Canadian supervisor crisis: A white paper.
Harvard Business Review France (2020). « La confiance avant tout »
Labelle, G. (2019). La résolution des conflits en milieu de travail. Les Éditions de l’Homme