Conflit au travail: et si on changeait la question?
Dans la plupart des organisations, lorsqu'un conflit éclate, la première réaction des gestionnaires est presque toujours la même : « Qui est le problème? »
La question paraît logique. Elle est aussi profondément contre-productive.
Dans le premier épisode du balado Au-delà du conflit, j'ai eu le plaisir de discuter avec Mathieu Guénette, auteur de Relations difficiles au travail — Mode d'emploi pour une approche empathique et ferme. Une idée centrale est ressortie de notre échange : ce n'est pas le conflit qui coûte cher aux organisations. C'est ce qu'on en fait — ou ce qu'on ne fait pas avec.
J'ai déjà abordé dans un précédent article le déficit de formation des gestionnaires en matière de gestion des conflits — un enjeu bien documenté que les chiffres confirment chaque année. Ici, je veux explorer autre chose. Une nuance que peu de gestionnaires connaissent, et qui change pourtant complètement la qualité d'une intervention.
Parce que tous les conflits ne se valent pas. Et confondre les deux types qui existent, c'est se condamner à éteindre des feux qu'on a soi-même alimentés.
Deux types de conflits, deux dynamiques opposées
Sur le terrain, les gestionnaires que j'accompagne — qu'ils soient PDG, directeurs d'usine, VP opérations ou superviseurs — sont souvent surpris quand je leur explique la distinction. Pourtant, une fois nommée, elle devient évidente.
Le conflit relationnel
C'est le conflit qui attaque la personne plutôt que l'enjeu. Il génère de la défensive, crée de la méfiance, fait monter l'émotion, et devient rapidement personnel.
On le reconnaît à ses formulations :
• « Tu me manques de respect. »
• « Tu veux me remettre à ma place. »
• « Avec toi, c'est toujours compliqué. »
À ce stade, le débat n'est plus sur le contenu. Il est sur l'identité, l'intention prêtée à l'autre, le besoin de gagner. Et plus on argumente, plus on s'enlise.
Le conflit cognitif
C'est le conflit qui challenge les idées, pas les personnes. Il génère de la réflexion, favorise l'innovation, fait avancer les discussions, et reste centré sur l'enjeu.
On le reconnaît aussi à ses formulations :
• « Je ne suis pas d'accord avec cette approche. »
• « J'ai une autre lecture de la situation. »
• « Est-ce qu'on pourrait regarder une autre option? »
Ce type de conflit est non seulement souhaitable, il est nécessaire à la performance d'une équipe. Les meilleures décisions naissent du frottement intelligent des idées.
La nuance qui change tout
Le problème n'est donc pas le désaccord en soi. Le problème apparaît lorsque les débats d'idées deviennent des affrontements entre individus.
Et c'est là que ça se complique : dans plusieurs équipes, la peur du conflit relationnel fait en sorte que les gens évitent aussi les débats nécessaires.
Résultat?
• Les décisions stagnent.
• Les enjeux ne sont jamais réellement nommés.
• Les tensions deviennent souterraines.
• Et un beau matin, on se réveille avec une plainte, un départ ou un arrêt de travail.
Le gestionnaire qui sait reconnaître les deux types de conflits — et qui sait passer de l'un à l'autre — devient un véritable levier de performance. Il protège les débats d'idées tout en désamorçant les attaques personnelles avant qu'elles ne s'installent.
Derrière les comportements difficiles : ce qui se joue vraiment
C'est ici que la conversation avec Mathieu Guénette a pris, pour moi, toute sa profondeur.
Plusieurs comportements perçus comme « difficiles » au travail — la collègue qui « fait de la chicane », le superviseur « toujours sur la défensive », l'employé « qui ne prend pas la critique » — sont en réalité l'expression visible de quelque chose de beaucoup plus humain :
• de l'anxiété
• un besoin de reconnaissance
• la peur de décevoir
• ou des mécanismes de protection développés au fil du temps, parfois bien avant l'emploi actuel
Cela ne veut pas dire qu'il faut tout accepter. Loin de là. Mais cela change radicalement la posture d'intervention.
Au lieu de chercher la mauvaise pomme dans le panier, on commence à se demander : « Qu'est-ce qui se joue ici? »
Cette nuance, en apparence subtile, transforme la qualité des conversations. Elle permet d'intervenir avec fermeté sans agressivité, avec empathie sans complaisance. Et c'est précisément cet équilibre que tout gestionnaire devrait chercher à incarner.
Intervenir rapidement, sans intervenir brutalement
Une autre observation revient constamment dans mes mandats, peu importe le secteur ou la taille de l'organisation : les gestionnaires alternent entre deux extrêmes.
D'un côté, trop de tolérance. On laisse passer. On espère que « ça va se replacer ». On se dit qu'on n'a pas le temps, ou qu'on n'est peut-être pas légitime d'intervenir dans une dynamique entre deux adultes.
De l'autre, une intervention tardive, chargée émotionnellement. Le fameux :
« Là, ça suffit. »
Celui qu'on n'a pas vu venir, mais que tout le monde sentait monter depuis trois mois.
Or, lorsqu'une personne se sent attaquée ou menacée, ses mécanismes de défense embarquent immédiatement. Le dialogue devient alors presque impossible. On vient de transformer un conflit qu'on aurait pu désamorcer en quinze minutes en un dossier de plusieurs mois.
Intervenir rapidement, dans la fenêtre où les choses sont encore malléables, c'est l'une des compétences les plus rentables — humainement et opérationnellement — qu'un gestionnaire puisse développer.
Et si on arrêtait de voir le conflit comme un échec?
Dans plusieurs cultures organisationnelles, le conflit est encore perçu comme une faille. Quelque chose qu'on aurait dû éviter. Le signe que « ça ne va pas ».
Et si on changeait de lunettes?
Un conflit, ce n'est pas toujours le signe qu'une équipe va mal. Parfois, c'est simplement le révélateur:
• d'attentes floues
• de besoins non exprimés
• de changements mal accompagnés
• ou d'équipes qui n'ont jamais appris à se parler autrement
Vu sous cet angle, le conflit devient un indicateur de maturité organisationnelle et non une menace à neutraliser.
La bonne nouvelle? Tout ça, ça s'apprend.
• Les conversations difficiles peuvent devenir plus fluides.
• Les gestionnaires peuvent être mieux outillés.
• Les équipes peuvent retrouver de la confiance.
Et surtout : il est tout à fait possible d'intervenir avant que la situation explose.
Pour approfondir votre réflexion
Cette réflexion, je l'approfondis avec Mathieu Guénette dans le premier épisode du balado Au-delà du conflit. On y parle de personnalités difficiles, de signaux faibles, et de la posture empathique et ferme qui permet d'aborder les situations les plus délicates sans s'épuiser.
• Écoutez l'épisode du balado Au-delà du conflit avec Mathieu Guénette.
• Découvrez son livre Relations difficiles au travail — Mode d'emploi pour une approche empathique et ferme.
Prenons 30 minutes pour en parler.
Si certaines situations décrites résonnent dans votre organisation, sachez qu'il existe des façons concrètes d'outiller vos gestionnaires et vos équipes avant que les tensions ne deviennent des crises.
Comme consultante en RH, médiatrice accréditée et coach exécutive, j'accompagne dirigeants, gestionnaires et équipes RH à :
• développer le courage managérial dans la gestion des dynamiques humaines
• prévenir l'escalade des conflits relationnels
• protéger les débats d'idées qui font avancer l'organisation
• renforcer les compétences relationnelles des superviseurs et des cadres
Une conversation stratégique de 30 minutes. Sans pression, sans engagement. Juste une perspective externe sur votre réalité.
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Notes & Références
Épisode 1 - Saison 1: Podcast Au-delà du conflit avec Mathieu Guenette
Livre: Relations difficiles au travail? Mode d’emploi pour une approche empathique et ferme de Mathieu Guenette
Article: Comment préparer nos gestionnaires à gérer les conflits?
Article écrit par
Julie Duhamel
CRHA, Coach & Médiatrice accréditée
Présidente & stratège en management et RH
Consultante en ressources humaines depuis près de 30 ans, Julie accompagne les organisations avec une approche stratégique et humaine, en faisant le pont entre performance opérationnelle et capital humain.